Après avoir mené une politique de croissance externe forte, le numéro un mondial de la serrure peaufine sa stratégie. Comme l'explique Bo Dankis - récemment nommé à la tête du groupe pour l'Europe du Sud - le groupe suédois réorganise en douceur ses nombreuses marques et multiplie les synergies entre les pays. En témoigne la technologie « Cliq » qui sera présentée en novembre, un peu avant Batimat.
Vous venez de prendre la vice-présidence de l'Europe du Sud au sein du groupe Assa Abloy. Que représente ce marché, comment est structurée la filiale et quels sont vos objectifs ?
La région que nous appelons Europe du Sud comprend la France, la Belgique, l'Italie, l'Espagne et le Portugal. Ces marchés représentent 15 sites de ventes et de production. Avec 3.000 employés, la filiale Europe du Sud du groupe Assa Abloy a réalisé l'année dernière un chiffre d'affaires de 300 millions d'euros (1,968 milliards de francs).
Je constate que les différents pays qui composent ce marché ont une mentalité de plus en plus proche. Et il est certain que l'on retrouve plus de similitudes au sien des pays de l'Europe du sud qu'avec le nord de l'Europe. Cela dit, si les particularités régionales sont encore très fortes, à l'avenir, on devrait pouvoir rassembler un peu plus les produits, et particulièrement avec l'arrivée en force des serrures électromécaniques.
Notre structure est simple car nous sommes fidèle au modèle de country manager. Nous avons donc une équipe de direction de douze personnes qui comprend les directeurs généraux de chaque entité.
Quant à nos objectifs, il sont forcement très ambitieux (rires). Plus concrètement, mon souhait est de mettre en place une structure qui permette de développer les synergies au niveau du groupe tout en gardant des marques fortes.
En France, vous êtes parmi les leaders de la serrurerie avec les marques Vachette, Fichet, JPM, Laperche, Bezault et Stremler. Comment se positionnent ces différentes marques ?
Je dirais plutôt comment vont se positionner ces différentes marques car c'est une chose qui prend du temps et nous en sommes pratiquement de début de notre stratégie. Pour chacune des marques, nous avons étudié les marchés, les tendances, les produits phares... tout ceci de façon à définir un nouveau positionnement. Ensuite, suivant les marques, mais nous allons adapter ces positionnements de façon progressive.
Une bonne partie de ce travail est déjà réalisé. Ainsi, Bezault et Stremler sont pratiquement sur une stratégie de niche, quant à Fichet, c'est une référence dans la haute sécurité. Il n'y a qu'entre Vachette, JPM et Laperche où il peut y avoir une certaine concurrence. Et encore, JPM est bien spécialisé sur le marché des bâtiments publics, Laperche sur celui des produits techniques et notamment les serrures électromagnétiques et Vachette se positionne comme un multi-spécialiste orienté vers les particuliers, mais également les grands projets.
Existe-t-il une culture de groupe ou de marque au sein d'Assa Abloy ?
Notre stratégie est orientée sur la croissance externe et nous nous efforçons de racheter les leaders de chaque marché. Mais il est vrai que depuis quelques années, nous travaillons davantage comme un véritable groupe que comme une fédération de marques comme cela a pu être le cas auparavant.
Ainsi, des synergies ont pu voir le jour au niveau des achats, de l'informatique de la recherche. Nous avons par exemple une centaine de personnes qui travaillent actuellement sur une nouvelle technologie baptisée Cliq. L'investissement sur ce projet est très lourd - notamment au niveau des puces électroniques - et il n'a été possible que grâce à la puissance du groupe.
Cette coopération fonctionne bien au niveau de la recherche mais il est impensable que l'on monte une usine dans les pays de l'est pour approvisionner les différentes marques du groupe. Dans notre secteur, réaliser des économies d'échelle n'est pas aussi stratégique que dans d'autres, comme la téléphonie par exemple.
Malgré tout, il existe heureusement des passerelles entre les différentes sociétés du groupe. C'est ainsi que les français ont su convaincre les autres filiales, et notamment celles des pays nordiques, des avantages des serrures multipoints. Inversement, des produits suédois fabriqués par Assa se vendent aujourd'hui sous la marque Vachette. Mais ces échanges ont des limites qui tiennent beaucoup aux particularismes et à l'historique des différents marchés. Par exemple, Assa - qui est la marque de référence en Suède - n'est pratiquement pas connue au Danemark, le pays voisin où la marque Ruqo possède une très forte notoriété.
L'effet groupe se ressent tout de même dans la nouvelle organisation de Vachette qui s'appuie sur l'exemple des centres de profits autogérés de Sargent aux USA et Abloy en Finlande ? Ce modèle va-t-il se généraliser aux autres marques françaises du groupe ?
Nous avons effectivement divisé la société en deux « business units » : serrure et cylindre. Si ces deux unités se partagent quelques services comme les achats, l'outillage, la vente grande distribution France, la vente distribution export' plusieurs autres services sont complètement distincts comme les services méthodes, marketing, qualité, ou les bureaux d'études.
Nous avons opté pour cette organisation, principalement pour une question de spécialisation. Je pense qu'il est impératif de bien connaître les vrais besoins de la clientèle. C'est d'autant plus important que nos concurrent sont souvent des spécialistes : il est donc indispensable que l'on puisse imiter cette forme de structure, mais en y ajoutant la puissance d'un grand groupe.
Cette forme d'organisation est également une façon de réduire le niveau des hiérarchies. Elle nous permet de prendre des décisions beaucoup plus rapidement. J?ai toujours en tête le principe que la vérité ne se trouve pas systématiquement dans mon bureau, mais qu'elle est aussi dans les ateliers.
Par ailleurs, je pense que cette organisation renforce la motivation des équipes. Les collaborateurs s'engagent davantage dans la vie de l'entreprise lorsque les prises de décision se font à proximité.
Quant à savoir si ce modèle d'organisation peut se généraliser, il est difficile de répondre par oui ou par non. Car si cette structure est intéressante à de nombreux points de vue, elle est difficile à généraliser. Il faut que l'organisation ait déjà une certaine maturité et soit prête pour cela. Cela dit, ce type d'organisation fonctionne déjà - certes de façon moins aboutie que chez Vachette - dans les différentes sociétés du groupe.
La région que nous appelons Europe du Sud comprend la France, la Belgique, l'Italie, l'Espagne et le Portugal. Ces marchés représentent 15 sites de ventes et de production. Avec 3.000 employés, la filiale Europe du Sud du groupe Assa Abloy a réalisé l'année dernière un chiffre d'affaires de 300 millions d'euros (1,968 milliards de francs).
Je constate que les différents pays qui composent ce marché ont une mentalité de plus en plus proche. Et il est certain que l'on retrouve plus de similitudes au sien des pays de l'Europe du sud qu'avec le nord de l'Europe. Cela dit, si les particularités régionales sont encore très fortes, à l'avenir, on devrait pouvoir rassembler un peu plus les produits, et particulièrement avec l'arrivée en force des serrures électromécaniques.
Notre structure est simple car nous sommes fidèle au modèle de country manager. Nous avons donc une équipe de direction de douze personnes qui comprend les directeurs généraux de chaque entité.
Quant à nos objectifs, il sont forcement très ambitieux (rires). Plus concrètement, mon souhait est de mettre en place une structure qui permette de développer les synergies au niveau du groupe tout en gardant des marques fortes.
En France, vous êtes parmi les leaders de la serrurerie avec les marques Vachette, Fichet, JPM, Laperche, Bezault et Stremler. Comment se positionnent ces différentes marques ?
Je dirais plutôt comment vont se positionner ces différentes marques car c'est une chose qui prend du temps et nous en sommes pratiquement de début de notre stratégie. Pour chacune des marques, nous avons étudié les marchés, les tendances, les produits phares... tout ceci de façon à définir un nouveau positionnement. Ensuite, suivant les marques, mais nous allons adapter ces positionnements de façon progressive.
Une bonne partie de ce travail est déjà réalisé. Ainsi, Bezault et Stremler sont pratiquement sur une stratégie de niche, quant à Fichet, c'est une référence dans la haute sécurité. Il n'y a qu'entre Vachette, JPM et Laperche où il peut y avoir une certaine concurrence. Et encore, JPM est bien spécialisé sur le marché des bâtiments publics, Laperche sur celui des produits techniques et notamment les serrures électromagnétiques et Vachette se positionne comme un multi-spécialiste orienté vers les particuliers, mais également les grands projets.
Existe-t-il une culture de groupe ou de marque au sein d'Assa Abloy ?
Notre stratégie est orientée sur la croissance externe et nous nous efforçons de racheter les leaders de chaque marché. Mais il est vrai que depuis quelques années, nous travaillons davantage comme un véritable groupe que comme une fédération de marques comme cela a pu être le cas auparavant.
Ainsi, des synergies ont pu voir le jour au niveau des achats, de l'informatique de la recherche. Nous avons par exemple une centaine de personnes qui travaillent actuellement sur une nouvelle technologie baptisée Cliq. L'investissement sur ce projet est très lourd - notamment au niveau des puces électroniques - et il n'a été possible que grâce à la puissance du groupe.
Cette coopération fonctionne bien au niveau de la recherche mais il est impensable que l'on monte une usine dans les pays de l'est pour approvisionner les différentes marques du groupe. Dans notre secteur, réaliser des économies d'échelle n'est pas aussi stratégique que dans d'autres, comme la téléphonie par exemple.
Malgré tout, il existe heureusement des passerelles entre les différentes sociétés du groupe. C'est ainsi que les français ont su convaincre les autres filiales, et notamment celles des pays nordiques, des avantages des serrures multipoints. Inversement, des produits suédois fabriqués par Assa se vendent aujourd'hui sous la marque Vachette. Mais ces échanges ont des limites qui tiennent beaucoup aux particularismes et à l'historique des différents marchés. Par exemple, Assa - qui est la marque de référence en Suède - n'est pratiquement pas connue au Danemark, le pays voisin où la marque Ruqo possède une très forte notoriété.
L'effet groupe se ressent tout de même dans la nouvelle organisation de Vachette qui s'appuie sur l'exemple des centres de profits autogérés de Sargent aux USA et Abloy en Finlande ? Ce modèle va-t-il se généraliser aux autres marques françaises du groupe ?
Nous avons effectivement divisé la société en deux « business units » : serrure et cylindre. Si ces deux unités se partagent quelques services comme les achats, l'outillage, la vente grande distribution France, la vente distribution export' plusieurs autres services sont complètement distincts comme les services méthodes, marketing, qualité, ou les bureaux d'études.
Nous avons opté pour cette organisation, principalement pour une question de spécialisation. Je pense qu'il est impératif de bien connaître les vrais besoins de la clientèle. C'est d'autant plus important que nos concurrent sont souvent des spécialistes : il est donc indispensable que l'on puisse imiter cette forme de structure, mais en y ajoutant la puissance d'un grand groupe.
Cette forme d'organisation est également une façon de réduire le niveau des hiérarchies. Elle nous permet de prendre des décisions beaucoup plus rapidement. J?ai toujours en tête le principe que la vérité ne se trouve pas systématiquement dans mon bureau, mais qu'elle est aussi dans les ateliers.
Par ailleurs, je pense que cette organisation renforce la motivation des équipes. Les collaborateurs s'engagent davantage dans la vie de l'entreprise lorsque les prises de décision se font à proximité.
Quant à savoir si ce modèle d'organisation peut se généraliser, il est difficile de répondre par oui ou par non. Car si cette structure est intéressante à de nombreux points de vue, elle est difficile à généraliser. Il faut que l'organisation ait déjà une certaine maturité et soit prête pour cela. Cela dit, ce type d'organisation fonctionne déjà - certes de façon moins aboutie que chez Vachette - dans les différentes sociétés du groupe.
